管理者如何做有效的年終談話？
文/王媛 新精英生涯規(guī)劃師
績效考核后總要安排“年終談話”這出戲，管理者要如何唱才能把它做成一出余音繞梁、回味無窮的好戲，而不是應(yīng)付人力資源部的樣板戲呢？
管理者最務(wù)實(shí)，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對于管理者，應(yīng)該是促使員工產(chǎn)生有助于提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責(zé)。
直接的卻未必是最有效的。切莫上來就談“你要好好干”！好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標(biāo)或者追責(zé)指正，而是在新年前與員工一起展望，協(xié)助員工在來年做個(gè)更高效的人！
角色搞清楚了，后面的戲一步步具體怎么唱呢？
第一步：激發(fā)期待。引導(dǎo)員工思考2年后他最期待的生活是什么樣的情景。
工作是生活的一部分，對生活的要求與期待必然會(huì)影響到他工作的狀態(tài)。從“期待的生活”入手，使得管理者有機(jī)會(huì)在更大的一個(gè)圖景下觀察理解下屬的需求與行為動(dòng)機(jī)。
可以用這樣的問題來引導(dǎo)他思考：
你希望2年以后的生活狀態(tài)是什么樣子？如果用形容詞來形容，是哪三個(gè)詞？
2年后你會(huì)承擔(dān)哪些角色？你希望自己在這個(gè)角色上表現(xiàn)如何？比如說作為兒女，你希望自己2年后能為父母做點(diǎn)兒什么？
過程中員工可能會(huì)展現(xiàn)一些不合理信念，比如在較短時(shí)間內(nèi)被提拔到管理崗位上，管理者可以及時(shí)校正他的坐標(biāo)體系。
第二步：具象化。引導(dǎo)員工把他的期待具體化、可衡量化。
第一步是一個(gè)打開的過程，引導(dǎo)他展開一幅圖畫，從第二部開始是基于這個(gè)圖畫做“收”的動(dòng)作，向著推導(dǎo)出具體行為的方向走。
可以用于引導(dǎo)的問題是：
如何衡量你的期待實(shí)現(xiàn)了？有哪些更具體的體現(xiàn)呢？
為了達(dá)到這樣的期待，你要自己定一個(gè)或者多個(gè)什么樣的目標(biāo)呢？
第三步：定目標(biāo)。引導(dǎo)他思考為了目標(biāo)達(dá)成，他在未來1年要做些什么事情促成期待中的結(jié)果。
到這一步就可以相對聚焦在工作上。
工作與其他的各個(gè)目標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)關(guān)系？如果達(dá)成工作目標(biāo)或者在工作上采取一些行動(dòng)，是否能促成其他目標(biāo)協(xié)同實(shí)現(xiàn)呢？
圍繞工作，要做些什么事情可以促成目標(biāo)達(dá)成呢？
第三步是承上啟下的一步，是基于他的需求設(shè)定工作方面下一年的目標(biāo)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，可以結(jié)合員工的考核結(jié)果做些反饋，如果他沒有意識到限制自身發(fā)展的問題，管理者就要基于考核結(jié)果引導(dǎo)員工意識到這些問題，并把這些問題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個(gè)把管理者的需求轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)的機(jī)會(huì)，基于前半部分的溝通，管理者有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)、促進(jìn)點(diǎn)。
第四步：定指標(biāo)。引導(dǎo)員工思考如何衡量自己達(dá)成了第三步中列明的目標(biāo)。
每個(gè)人都需要反饋，無論是對結(jié)果的肯定還是改進(jìn)的意見，這是下一輪行動(dòng)的起點(diǎn)。長期得不到反饋會(huì)讓一個(gè)人失去繼續(xù)做這件事的動(dòng)力。定指標(biāo)就是為了給自己建立反饋，基于這個(gè)輸出確定下一步的輸入。
這個(gè)指標(biāo)對于員工本人必須可以明確衡量的。比如提高英語交流能力，“背誦完成新概念2的全部文章”是指標(biāo)，而“英語交流能力達(dá)到中等水平”不是指標(biāo)。
第五步：行動(dòng)。引導(dǎo)員工明確下一步的具體行動(dòng)計(jì)劃，盡可能的細(xì)致量化。
為了達(dá)成第四步的指標(biāo)，你會(huì)如何開始第一步呢？何時(shí)？何地？
如 果這個(gè)第一步或某個(gè)動(dòng)作對于管理者很重要，可以增加“我承諾”環(huán)節(jié)。操作方式是把動(dòng)作的時(shí)間、地點(diǎn)、行為方式、頻率等詳細(xì)信息寫在一張A4白紙上，稱作承 諾書，由員工本人簽字。注意，這個(gè)承諾不是對管理者的承諾，而是員工為了達(dá)成自己的目標(biāo)，對自己的承諾，管理者只是一個(gè)見證人。始終要讓員工體認(rèn)到這一系列是他自己的目標(biāo)和要求。
然后你會(huì)采取哪些行動(dòng)？
做完這些動(dòng)作就可以達(dá)成你自己制訂的指標(biāo)了嗎？
一定要有如上這樣確認(rèn)的問題，提醒員工檢查是否有遺漏，是否目標(biāo)定得過高，是否投入不足等等。
盡可能的把行動(dòng)計(jì)劃細(xì)致量化，甚至到每月、每周。
為了完成這個(gè)目標(biāo)，你每個(gè)月要花費(fèi)多少時(shí)間在這個(gè)事情上？
第六步：回顧。引導(dǎo)員工盤整自己的時(shí)間精力等資源是否充足。
如果員工的時(shí)間、精力不足以完成所有目標(biāo)，引導(dǎo)他做刪減，以形成最后的行動(dòng)計(jì)劃。可執(zhí)行的計(jì)劃才有意義。
第七步：出計(jì)劃。請員工在談話結(jié)束后整理完成自己的來年計(jì)劃。
這是此次談話的成果，整理后的文檔將成為員工自己跟蹤檢查的一個(gè)依據(jù)。建議橫軸是時(shí)間，至少細(xì)致到月份，縱軸是指標(biāo)，橫縱軸的交叉結(jié)點(diǎn)是每一個(gè)行動(dòng)。
如上的員工談話交流深入、員工認(rèn)同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對耗時(shí)，大約需要1到2個(gè)小時(shí)，比較適合于管理者有意培養(yǎng)的下屬。
小的時(shí)候我家附近有個(gè)高高大大的水塔，冬天時(shí)流出來的水經(jīng)常結(jié)成厚實(shí)的冰溜子。水塔能向外噴水，是因?yàn)樗袃?nèi)在的水壓來激發(fā)，而不是因?yàn)槲覀兿Ｍ魉?，也不是因?yàn)榇蜷_了龍頭。
管理者想讓員工產(chǎn)生一些行為的前提是激發(fā)員工自己心中的期待。
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