不要被公司這匹“馬” 拖著狂奔

一直接受集體主義教育的我們，總是把集體利益的序位排在個人的前面，這樣的慣性從學校延伸到職場，延伸到家庭。當一種信念成為信仰的時候，我們就會忘記了初衷，忘記了方式與目的的關系。

既然是方式，就沒有絕對的對錯，只有在不同環(huán)境下的不同適用?，F(xiàn)在的互聯(lián)網思維，現(xiàn)在的共享經濟，現(xiàn)在的新型組織與個人關系，就是在召喚對個人的尊重，在倡導一種對個人實現(xiàn)的對話方式，在建立一種組織與個人的盟約：越是關注個人，組織的發(fā)展越健康。

是的，組織不屬于任何人，組織是實現(xiàn)個人價值的平臺。

坐在我咨詢室的亞諾在滿臉愁容的同時，還有一些不易察覺的輕松。來做咨詢之前，他向老板提了辭職，老板沒有同意，推薦他先來找我咨詢。老板告訴我：亞諾是公司的骨干員工，平時的工作表現(xiàn)很好，可能是最近工作的壓力太大了，企業(yè)不希望這樣的優(yōu)秀人才流失。我告訴他，我只做咨詢師該做的事情。

亞諾的輕松或許是因為已經提交了辭呈，他開門見山：“我其實早就想來做咨詢了，我們今天能不能不談離職的事，只是談談我的職業(yè)發(fā)展？”
“當然可以，”我點頭，“我不是你老板的代言人，生涯咨詢的話題是我們一起確定的。請放心，我會對咨詢內容保密。”
“無所謂了。”亞諾苦笑了一下。“其實，是我對不起公司，我一直跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏。”

入職的時候，亞諾是過關斬將進公司的，老板就是看中了亞諾身上那股子“闖勁”，他被當做重點骨干培養(yǎng)，進了市場部。雖然亞諾之前做過數(shù)據(jù)分析的工作，但是對于市場部的工作還是比較陌生。這也是顯示能力的時候，不出三個月，亞諾的工作就已經能做得漂漂亮亮了。一年后，亞諾被提升為主管。又一年，亞諾出乎意料地提出辭職。

“為什么你說跟不上公司的發(fā)展呢？”我問亞諾。
“公司發(fā)展的太快了，我雖然能做好老板交代的工作，但是不想總是這樣被動地接受任務。我想主動一些，卻又不知道該如何考慮下一步，似乎自己的考慮總不能和公司戰(zhàn)略合拍。現(xiàn)在讓我?guī)F隊，作為團隊管理者，我自己都不知道方向，這個團隊還怎么帶？我怎么對團隊成員負責？”亞諾有些無奈，“慢慢地，我就想，是不是我不適合這份工作?。炕蛘哒f我已經上升到了一個不合適的位置？”看來，亞諾把自己和彼得定律對應上了。

“你當初進入這家公司的時候，是怎么考慮的呢？”咨詢師不能臆斷來詢者的想法，我需要了解更多的情況。
“剛開始很開心了，這家公司的團隊氛圍好，同事之間像朋友一樣，而且老板鼓勵創(chuàng)新，鼓勵嘗試，甚至可以在嘗試中犯錯，公司給了我們新人很多的機會。這也是我最初應聘這家公司的原因。不過，隨著我慢慢做了一些管理的工作，我發(fā)現(xiàn)自己根本做不了管理，老板讓我們自己做管理，甚至不要求KPI，我就不知道該怎么做了。想到一些想法的時候，我又發(fā)現(xiàn)自己不會提需求，和老板的溝通似乎也有問題，原來以為提一個想法就好，但是實際上，只是有想法卻得不到老板的資源支持。于是，我就會有畏難情緒。公司的發(fā)展總會出現(xiàn)新的方向，我卻跟不上。給別人的感覺可能我就是一個保守的人吧?？傊业母杏X是有心無力。”亞諾攤了攤手。

“你對自己比較理想的職業(yè)狀態(tài)有期待嗎？”我似乎看到了問題癥結，于是開始找調適的方向。
“我希望自己的工作是自己喜歡的，能夠勝任的，還能得到足夠的回饋。”亞諾回答道。

“之前有過這樣的經歷嗎？”我在探索可能性。
“有過，之前那份職業(yè)有過，這份工作剛開始的時候也有。”亞諾開始和我聊起這兩段工作的經歷。

我發(fā)現(xiàn)，在這兩段工作經歷中，都有一些共同的特點，比如有新鮮感，都是在一份新工作剛開始的一段時間；而且有明確的目標，有業(yè)績要求；還能獲得及時的回饋，得到了客戶、老板或者同事的良好評價，無論是物質上，還是精神上，都能得到及時的滿足。

我把我的發(fā)現(xiàn)分享給亞諾，問他：“你覺得是這樣的嗎？”
“是啊，所以，我才會覺得有心無力，”亞諾一邊確認，一邊表達自己的無力，“我對于自己的工作都不知道是否能產生效果。”

“嗯，其實，你不是有心無力，你是無心無力。”我感到亞諾有些驚訝。
我開始和亞諾分析：無心，指的是缺乏目標。無力，指的是在沒有目標和方向的時候，不知該如何努力，一些嘗試或是得不到驗證，或是難以達成自己的預期。
亞諾頻頻點頭，“原來是無心無力啊！”

我在紙上畫了一匹馬，后面畫了一根繩子，繩子上拖了一個人。
這才是問題的真正原因：企業(yè)和亞諾之間的關系，就是一匹狂奔的馬拖了一個瘋狂追趕的人。人在后面追，馬在前面跑，后面的人越是追的緊，前面的馬越是跑的起勁。就像是在企業(yè)里，老板充分授權，積極培養(yǎng)，希望不要耽誤了骨干員工的發(fā)展。而員工緊跟企業(yè)發(fā)展，一心想追上發(fā)展的節(jié)奏。就這樣，雙方都陷入了焦慮之中：人希望追上馬，馬認為是自己跑得不夠快，就這樣一個開始好玩，后來雙方疲憊到極點的游戲里，反倒沒人受益。

我把圖解釋給亞諾，“你覺得這樣的情況下，應該怎么辦呢？”
“我只能趕上來，騎上馬。”亞諾似乎明白了些什么。
“有兩種結果：一種是你所說的，趕上來，騎上馬；另一種是，切斷和馬的繩索鏈接，退出這場追逐的游戲。”我呈現(xiàn)出兩種可能。

接著，我提供了詳細的方案。

第一種可能，趕上來，騎上馬，是一種非常積極的策略，但是需要渡過一個艱難的時段：趕上馬的階段。可以這么做：與老板主動溝通未來三個月的工作任務，一定要十分明確，并且和老板談好三個月內自己的計劃，不再接受突發(fā)的、新的任務，保證自己可以有30%的精力資源是可以空出來的；然后將任務盡快分解到團隊，保持一定的節(jié)奏；這時候已經追上了馬，并騎上了馬，接著就是駕馭馬，就是要了解下一步的方向。

亞諾要解決自己“無心無力”的狀態(tài)，需要提升兩種能力：一種是和上級主動溝通的能力，有溝通才明方向，有溝通才不至于雙方陷入焦慮而不自知的狀態(tài)；一種是戰(zhàn)略眼光，有了戰(zhàn)略眼光，才能對未來的發(fā)展方向有自己的決斷，才能騎上馬并駕馭馬，利用企業(yè)平臺，在組織發(fā)展的同時，實現(xiàn)自己的發(fā)展。

我告訴亞諾如何“駕馭馬”：先和老板非正式地溝通公司的戰(zhàn)略方向，不以自己部門的工作為限制，充分了解企業(yè)發(fā)展的方向；然后自己將公司的整體戰(zhàn)略進行拆分，并找到自己感興趣的部分；如果這部分內容正好和目前的工作有鏈接，那就想辦法把目前的工作向公司戰(zhàn)略上靠近，制定出可實現(xiàn)的計劃；如果這部分內容和目前工作沒有鏈接，那就在做好目前工作的同時，主動爭取新的機會。

“是啊，我們公司最大的好處就是比較開放，鼓勵主動積極，每個人都能找到自己的位置。”亞諾聽了這個方案，開始興奮了。
“這只是一種可能了。”我平靜地告訴亞諾，“還有一種看似消極，但也是一種積極的調整：切斷和馬的繩索鏈接。”

切斷和馬的鏈接，也需要主動溝通的：溝通自己的焦慮，溝通自己的調整，退回到原來的狀態(tài)，等待調整好之后，重新開始。溝通的作用在于讓馬也停下來休息，這樣做，更輕松一些，但是可能會失去自己的發(fā)展機會。不管如何，解鈴還須系鈴人，一種雙方默認而開始的游戲，一定需要有一方開始主動作為，才能打破已經形成的焦慮。

當然，繼續(xù)漠然，也是一種選擇，結果可能是：馬在狂奔，忽然發(fā)現(xiàn)后面沒了人；被拖累的人，索性不玩了，丟掉繩子，另謀新馬，極有可能的結果是，重復之前的經歷。

亞諾說，“咨詢帶給我最大的收獲是，看到了自己和企業(yè)之間的互動模式，讓自己更有能量，感覺自己可以更加主動和積極了。”

對抗的假設是有輸贏，是資源的爭奪。在企業(yè)和個人之間，應該是另外一種假設：企業(yè)是組織，是平臺，是系統(tǒng)。從組織形成之初，它就不是為了對抗，而是為了個人的整體價值更大。明白了這一點，就不必心有戚戚焉了。

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