工作流程優(yōu)化提升職場競爭力
自從《小強(qiáng)升職記》以后，這種以提升職場通用技能為核心目標(biāo)的“小說”越來越多，比如李治的《不懂項(xiàng)目管理還敢混職場》、比如小蚊子的《誰說菜鳥不會(huì)數(shù)據(jù)分析》等等，手頭這本《流程優(yōu)化那點(diǎn)事》也是如此，看似一本職場小伙戴森的男版“杜拉拉升職記”，其實(shí)這是一本管理實(shí)踐教材，寫的是企業(yè)流程實(shí)踐過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上手操作。
自從《小強(qiáng)升職記》以后，這種以提升職場通用技能為核心目標(biāo)的“小說”越來越多，比如李治的《不懂項(xiàng)目管理還敢混職場》、比如小蚊子的《誰說菜鳥不會(huì)數(shù)據(jù)分析》等等，手頭這本《流程優(yōu)化那點(diǎn)事》也是如此，看似一本職場小伙戴森的男版“杜拉拉升職記”，其實(shí)這是一本管理實(shí)踐教材，寫的是企業(yè)流程實(shí)踐過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上手操作。這樣風(fēng)格的作品，或許可以更加容易吸引人上手閱讀，以及實(shí)踐應(yīng)用呢！
流程和流程管理是什么
這本書主要寫的就是流程管理，那么我們首先要清楚的是兩個(gè)概念：
·什么是流程？
·什么是流程管理？
流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測評(píng)、流程優(yōu)化等多個(gè)環(huán)節(jié)。
這個(gè)看似很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，卻讓人望而生畏，只有讀完這本書以后我才對(duì)流程管理有了大體上比較清晰的認(rèn)識(shí)。在我看來，所謂流程，特指在企業(yè)生產(chǎn)、銷售等運(yùn)作過程中的工作過程。，而所謂流程管理，就是把這個(gè)過程規(guī)范化和可視化的沉淀。流程管理的不是當(dāng)做擺設(shè)或宣傳文案那樣的，而是重新梳理自己企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，檢視自己薄弱地方，彌補(bǔ)短板，發(fā)揮優(yōu)勢，從而讓自己的企業(yè)更加高效流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。他可能是具體的某個(gè)小環(huán)節(jié)的優(yōu)化，也可以是整個(gè)體系的改造。
這本書通過剛剛進(jìn)入S公司的青年才俊戴森的視角，講訴他進(jìn)入公司以后遇到各種因企業(yè)流程不暢的相互扯皮現(xiàn)象，以及自己在上司支持下運(yùn)用流程管理的思想逐一解決的故事。因?yàn)檫@是個(gè)小說故事為表，流程管理講解為里的管理學(xué)書籍，所以內(nèi)容相對(duì)比較案例化和理想化。讀完這本書以后讓我感覺我之前對(duì)流程管理的認(rèn)知有所偏差。
我之前認(rèn)為：
·一是流程管理是對(duì)工作過程的描述
·二是流程是工作過程的可視化。
這本書認(rèn)為這是錯(cuò)誤的，或者至少是膚淺的。通過這部書的故事，我了解到：企業(yè)的流程不是老板或上司硬性規(guī)定的條條框框，或者visio圖表，而是真正通過流程的有效輸出去創(chuàng)造價(jià)值，建立流程管理的思想實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)流程的自發(fā)運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而在殘酷的市場競爭中獲得優(yōu)勢。說白了流程管理是一群人跑馬拉松變成4*400米接力賽，只要做好交接，每個(gè)人都可以毫無保留的全力以赴的沖刺。
為什么海底撈你永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)？
有人認(rèn)為流程管理其實(shí)是一件很簡單、成本很低的事情，自己企業(yè)里不會(huì)的流程，只要是從網(wǎng)上搜一搜或到其他先進(jìn)企業(yè)里學(xué)一學(xué)，復(fù)制粘貼一大堆，工作流程，規(guī)章制度之類的東西，然后照本宣科就可以了的。這之前有一本很不錯(cuò)的管理書書名叫《海底撈，你永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)》，不管是西方企業(yè)麥當(dāng)勞，還是中餐海底撈，都是連鎖店遍地，而其他的一些餐飲企業(yè)，雖然在自己的產(chǎn)品口味上，都有一些獨(dú)特的優(yōu)勢，但大多都無法整合資源，形成像海底撈、麥當(dāng)勞那樣的，鋪天蓋地的連鎖店。麥當(dāng)勞的操作流程，或海底撈的經(jīng)營方法，在員工手冊上都寫的清清楚楚明明白白，不是沒有其他企業(yè)拿取照本宣科過，只是這種死板硬套的方式，很難真正內(nèi)化到員工的思想觀念里面，因此只是紙面上的流程，其內(nèi)在沒有學(xué)會(huì)，自然不能算真正的學(xué)會(huì)海底撈。
作者借主人公分享麥當(dāng)勞的流程經(jīng)驗(yàn)：
所以能開這么多家店每個(gè)店面的外表和操作流程都整齊劃一，員工工作緊張有序，全部依賴他有一套標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，員工應(yīng)該如何迎賓？如何安排賓客就做？每個(gè)漢堡的烤制程序、時(shí)間等都規(guī)定得非常清晰，這些都寫在了員工的操作指導(dǎo)書里，在上崗前，每個(gè)員工都有這份指導(dǎo)書，公司要求每個(gè)人都要熟記操作步驟，在短時(shí)間演練。更多的，要在實(shí)際工作當(dāng)中加以熟悉。出現(xiàn)偏差時(shí)，要及時(shí)求證，經(jīng)過一段時(shí)間以后，員工就可以熟練操作了，關(guān)鍵不是操作指導(dǎo)書，而是讓這些紙質(zhì)的操作指導(dǎo)書內(nèi)化成他們工作記憶的一部分，并固化為個(gè)人工作的習(xí)慣，這樣工作就可以高效精準(zhǔn)。
這種流程管理的具體步驟是：
·梳理崗位職責(zé)，確保員工理解工作目的和方法。
·理清工作程序，把工作程序和每個(gè)人的職責(zé)結(jié)合起來。
·跨崗位組織研討，明確詳盡步驟。
·整理發(fā)布崗位說明，監(jiān)督實(shí)施，及時(shí)糾正。
如果真正的理解這些，并完全按照這種具體步驟進(jìn)行自己的崗位研究實(shí)施，那么，海底撈你絕對(duì)可以學(xué)得會(huì)。
從企業(yè)再造看改革
本書中有段文字很有意思，大意是企業(yè)的報(bào)銷制度問題，因?yàn)橹v究“一支筆”簽字報(bào)銷的規(guī)定，所以，即便是購買一支筆，也必須層層報(bào)批到總經(jīng)理那里簽字才能報(bào)銷。對(duì)于具體經(jīng)辦人來說，這樣的報(bào)銷手段令人叫苦不迭，也難以適應(yīng)商場競爭的需要。而對(duì)于一把手來說，用一支筆去簽這樣的字也使得自己變得廉價(jià)，被這些瑣事所拖累，反而沒有時(shí)間和精力去把握方向上的事情。因此作者借主人公的口提出觀點(diǎn)：
權(quán)力不在大小，而在于明確。
這一點(diǎn)我們這個(gè)行當(dāng)?shù)娜藗儜?yīng)該最深有體會(huì)，2014年中央十八屆四中全會(huì)對(duì)于司法領(lǐng)域的改革提出的一句口號(hào)是
"讓審理者裁判、由裁判者負(fù)責(zé)。"
其實(shí)比書中這句“權(quán)力不在大小而在于明確”更進(jìn)一步，因?yàn)闄?quán)力明確的目的就是責(zé)任清晰。我們的改革從一開始就是逐步放權(quán)，逐步明確權(quán)力和責(zé)任的。先是政企分開，然后黨政分開，后來提出建立以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。歷史和現(xiàn)實(shí)反復(fù)告誡我們：當(dāng)權(quán)力責(zé)任都模糊的時(shí)候，很容易發(fā)生濫用。因此，當(dāng)下的改革讓我們再次看到此類希望。
從企業(yè)流程管理到個(gè)人管理
老子在道德經(jīng)里說過治大國若烹小鮮，在這本書中，主人公拿主婦炒菜舉例子來講解企業(yè)流程管理，想張羅一桌令人羨慕眼饞的好飯，從了解客人的口味、人數(shù)、飲食禁忌，然后根據(jù)客人情況和成本預(yù)算制定菜單，前往市場進(jìn)行采購，再到廚房里大顯身手，最后把美味的飯菜端上桌。這個(gè)流程和企業(yè)的管理大同小異。這讓我反過來想到了另一個(gè)問題--我們能不能通過這本企業(yè)的流程管理書，去吸取一些個(gè)人流程管理的相關(guān)資訊呢？
我認(rèn)為是可以的。個(gè)人的管理和企業(yè)流程管理有相似的地方，在發(fā)現(xiàn)，自己的個(gè)人管理出現(xiàn)了拖延等問題的時(shí)候，我們可以借鑒一些高手或成功人士的方法論，來實(shí)現(xiàn)自己的流程優(yōu)化。本書對(duì)于優(yōu)化流程，有一個(gè)“七步成詩”的規(guī)范步驟，我認(rèn)為可以轉(zhuǎn)化到我們的個(gè)人流程管理中來：
·第一步，思想發(fā)動(dòng)，診斷調(diào)研。是真正的發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)下的問題，找到自己想要解決問題的目標(biāo)是什么？
·第二步，流程分析，關(guān)鍵識(shí)別。歸納自己當(dāng)下流程工作底稿，分辨出哪些是關(guān)鍵步驟，哪些是有問題的流程，進(jìn)行討論分析，列出清單。
·第三步，關(guān)鍵流程描述。把關(guān)鍵的流程和問題顯性化，形成書面的描述，
·第四步，流程優(yōu)化研討。把自己當(dāng)前運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的環(huán)節(jié)和遇到的問題，用頭腦風(fēng)暴的方式思考出優(yōu)化解決的方案。
·第五步，建立流程管理體系。在之前的基礎(chǔ)上形成一個(gè)可以流程化了的個(gè)人體系方法論。
·第六步，流程運(yùn)行試點(diǎn)調(diào)整。積極地參與實(shí)踐，有了問題及時(shí)改進(jìn)，
·第七步，堅(jiān)持推行養(yǎng)成習(xí)慣。不斷的進(jìn)行反饋，形成PDCA循環(huán)，把個(gè)人管理融入自己的血脈，真正成為自己的CEO。
書中還有一個(gè)“三化理論”，和個(gè)人成長管理導(dǎo)師易仁永澄一再強(qiáng)調(diào)的“先抄后超”有異曲同工之妙。那就是面對(duì)一個(gè)先進(jìn)的管理方式或理念，如果真正想要在企業(yè)中落地生根，必須經(jīng)過“三化”過程。即先僵化套用，再固化學(xué)習(xí)，最后優(yōu)化改良。如果一開始拿過來就這也不適合我們，那也與我們有沖突，那么我們永遠(yuǎn)不能接受這個(gè)新鮮事物。同樣，如果這個(gè)東西僵化套用以后，一點(diǎn)兒不去思考內(nèi)在原理，不去優(yōu)化改良，你抄襲別人的，又憑什么能超過別人呢？
這其實(shí)是我閱讀這本書的根本目的。
